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Prêmio Marcelino Champagnat da PUC-PR

O prêmio Marcelino Champagnat é uma premiação ofertada pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná ao aluno de “melhor” desempenho acadêmico (notas) de cada turma que se encerra, constituindo-se por um documento de premiação e uma placa de homenagem.

O documento de premiação versa:

Prêmio Marcelino Champagnat

Mérito Acadêmico

O reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, nos termos da resolução nº 17/96, do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão, confere o Prêmio Marcelino Champagnat ao aluno (NOME) por ter obtido o melhor desempenho acadêmico da Turma (ANO), do curso de (NOME DO CURSO).

Curitiba, (DATA).

enquanto que na placa de homenagem apenas lê-se:

“Prêmio Marcelino Champagnat – Mérito Acadêmico – (LOGO DA PUC) – PUCPR”

Através desse prêmio, o aluno ganhador recebe uma bolsa de estudos para cursar pós-graduação (especialização ou mestrado) na universidade (PUCPR), além de que o prêmio pode ser registrado no curriculum Lattes, o que sem dúvida pode chamar a atenção do mundo acadêmico.

No entanto, é importante que se atente à ressalva constante no texto acima, de que a concessão do prêmio está atrelada a uma resolução, a 17/96 do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão da PUCPR, ou seja, ele é concedido com base em um regulamento, que dentre outros critérios de premiação estabelece que o aluno a ser premiado:

  • deve ter ingressado no curso mediante processo de vestibular – excluem-se alunos transferidos, interna e externamente;
  • deve ter cumprido todos os créditos do curso no próprio curso – excluem-se alunos que aproveitaram créditos de alguma forma.

Contudo, o termo “melhor desempenho acadêmico”, presente no certificado de premiação, deve ser analisado de forma crítica, questionando se não havia na turma um aluno de melhor desempenho acadêmico que não foi premiado simplesmente por não se enquadrar nos critérios de premiação.

Ao meu ver essa condição de satisfazer os critérios do regulamento não fica tão explícita no texto, representando muitas vezes um grande desrespeito da instituição com relação aos demais “bons alunos”.

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A Gestão de Pessoas – um olhar…

As pessoas são o principal ativo de uma organização, por isso saber gerir pessoas com competência é de suma importância para os objetivos organizacionais.

O setor de recursos humanos é responsável por várias atividades, dentre as quais, segundo Chiavenato, podemos citar: agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver pessoas, remunerar pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Todos esses processos podem ser alinhados com os objetivos estratégicos da organização, a fim de criar uma sinergia que maximize a eficiência rumo aos objetivos organizacionais.

Com a globalização e a consequente acirrada concorrência, o fator humano organizacional vem sendo pensado com mais afinco, pois, é extraindo mais das pessoas, do seu desempenho, potencial, ideias, criatividade, que a empresa aumenta suas competências essenciais e a probabilidade de conquistar uma vantagem competitiva no mercado. Porém, esse “máximo”, saudável, das pessoas só consegue ser extraído de forma voluntária, então saber gerir pessoas é saber tornar o ambiente propício para que elas aumentem o sentimento de pertença para com a organização e, definitivamente, “vistam a camisa”.

Esse blog visa a discussão simples de temas relacionados aos Recursos Humanos e é um meio encontrado pela autora de expor suas ideias e contribuições para a area, compartilhando com todos os leitores.

CCBela

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Equipes autogerenciáveis

Equipes autogerenciadas dizem respeito à substituição do conceito de chefe, figura que concentra o poder de um sistema de trabalho e que dão ordens a todos, pelos chamados líderes.

Constituem um desafio a ser vencido porque é difícil transformar esse conceito em realidade. Para colocar em prática a empresa sem chefes e melhorar permanentemente seu desempenho, é preciso a organização das pessoas em equipes e a disponibilização do que seja necessário para que elas executem o trabalho por conta, como: materiais, informações, treinamentos. É importante ressaltar também que a implantação desse sistema sem chefes pode enfrentar resistências, como: ênfase na individualidade, desconfiança sobre a perda de oportunidades de emprego e de ascensão profissional.

Para se entender melhor o que são equipes autogerenciadas faz-se necessário primeiramente diferenciar equipes de grupos e posteriormente entender a função do termo “autogerenciadas”.

Segundo Robbins (2005), grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Já equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais.

Existem diversos tipos de equipe: as de solução de problemas, as autogerenciadas, as multifuncionais e as virtuais. As equipes de trabalho autogerenciadas são:

“grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser eliminadas” ROBBINS (2005).

No entanto, a eficácia desse tipo de equipe depende de cada situação.

Para a criação de equipes eficazes, Robbins (2005) sugere vários fatores, divididos em quatro categorias gerais: composição, projeto do trabalho, processo e contexto. São alguns dos fatores que dizem respeito às equipes autogerenciadas:

  • Liderança: Pode prejudicar o desempenho ao interferir em equipes autogerenciadas;
  • Capacidade dos membros: para funcionar de maneira eficaz, as equipes necessitam de três diferentes tipos de capacidade: habilidades para a solução de problemas e tomada de decisão, habilidades interpessoais e conhecimentos técnicos;
  • Diversidade: promove o conflito, que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo de tomada de decisão;
  • Flexibilidade dos membros: diz respeito a equipes cujos membros podem completar o trabalho uns dos outros;

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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Resistências à Consultoria Interna de Recursos Humanos

Não é raro que as empresas necessitem de um profissional da área de recursos humanos que possa contribuir na solução de difíceis problemas internos. Quando isso ocorre, a organização pode necessitar do trabalho de um consultor, que pode ser interno ou externo.

O consultor externo de recursos humanos é um profissional especializado que trabalha de forma autônoma, com a finalidade de prestar orientação para a solução de um problema e implementá-la. Já o consultor interno de recursos humanos é um funcionário da empresa, com perfil e objetivos específicos.

A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possui como principal objetivo descentralizar as informações da organização, oferecendo ao seu cliente interno melhor atendimento.

Isso se dá com o consultor tramitando pelas diversas áreas da empresa, relacionando-se com os respectivos gestores, passando assim a compreender melhor as necessidades de recursos humanos das diversas unidades administrativas. A partir disso pode orientar e propor soluções, locais ou globais, sempre alinhando os objetivos estratégicos da empresa com as reais necessidades detectadas, de forma mais ágil, ao contrário do que ocorreria se o RH fosse centralizado.

São inúmeras as vantagens da implantação desse modelo de consultoria interna, dentre as quais se cita:

  • Menores custos do que uma consultoria externa;
  • Respostas mais rápidas aos problemas existentes;
  • Identificação mais sistemática das mudanças necessárias nos recursos humanos;
  • Facilita o acompanhamento das medidas implementadas, o que é difícil de ocorrer ao se contratar um consultor externo, que deixa a empresa após realizado o trabalho;
  • Facilita o fluxo de informações da alta gerência para a base, pelo fato do consultor ser descentralizado;
  • Possibilita a antecipação de necessidades dos clientes internos, uma vez que o consultor tem a possibilidade de vivenciar o dia a dia dos colaboradores.

Apesar das vantagens serem superiores às desvantagens, elas também podem ocorrer. São elas:

  • O consultor interno é menos imparcial que o externo;
  • O consultor interno pode sofrer pressão ao propor medidas que contrariem a filosofia da organização ou o estilo gerencial predominante;
  • A confiança dos colaboradores no consultor interno pode demorar a ocorrer por supor que este esteja exposto às mesmas pressões sofridas por aqueles.

Para a implantação do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, é fundamental que algumas questões organizacionais sejam analisadas, como: se a empresa está preparada para introduzir esse modelo; se está predisposta a investir no redesenho de cargo, de função e de papel; a quem a consultoria irá se reportar; a que área a consultoria irá pertencer; quais os fatores que precisam ser considerados.

Essas questões foram propostas por Mância (2001 apud Lopes, 2007) e, segundo a autora, é delas que surgirão a determinação dos objetivos da Consultoria Interna de Recursos Humanos, que direcionarão a condição da atividade dentro da empresa.

Para Orlickas (1999, apud Lopes, 2007) são pontos fundamentais para a implantação da Consultoria Interna em Recursos Humanos:

  1. Executar um Benchmark: pesquisar o que as empresas que se destacam pela área de RH estão fazendo;
  2. Conscientização de todos: os funcionários precisam saber, de forma transparente, os objetivos, as necessidades e as consequências da implantação desse processo;
  3. Desburocratização e Racionalização: é imprescindível que a área de RH se desburocratize;
  4. Políticas de RH bem definidas: pelo órgão corporativo, o que permitirá ao consultor realizar seu trabalho de forma mais eficiente;
  5. Aplicação da técnica do Job Rotation: pelos consultores internos, dentro da empresa;
  6. Sustentação administrativa e funcional: recursos operacionais para que o consultor se preocupe apenas com a estratégia;
  7. Capacitação de cada profissional de RH: para que se tornem multifuncionais com visão generalista da área de recursos humanos;
  8. Definição do papel do consultor interno: dos limites, autonomia e possibilidades;
  9. Profundo comprometimento da alta direção: o que proporcionará maior segurança psicológica aos envolvidos, credibilidade ao projeto e aumento das chances de sucesso;
  10. Tornar a área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios): RH dinâmico para caminhar junto com as atividades fins;
  11. Acompanhamento constante: para corrigir possíveis desvios do objetivo;
  12. Adequação de perfis: adequar a escolha do consultor ao perfil do cliente interno;
  13. Valorizar a competência individual e grupal;
  14. Revisões e reavaliações: periódicas para se adequar as novas conjunturas.

É importante ressaltar que a implantação da CIRH é uma mudança que pode gerar resistências.

Resistência é uma reação natural humana à mudanças, pois as pessoas sentem receio de perder o controle, o poder e a segurança. Para minimizar o efeito dessas resistências, a organização demanda conscientização das pessoas e da empresa como um todo, podendo investir em workshops e palestras que abordem o assunto de maneira constante.

Para Orlickas (1999, apud Lopes, 2007), a busca de um objetivo em comum só é possível se o consultor e o cliente internos entenderem a atuação dentro de um conceito de parceria, no qual ambos constroem o caminho e a união de esforços é importante para se atingir uma meta, elevando as chances de sucesso da atividade e reduzindo o investimento de tempo e de energia de ambos.

Quando o modelo é implementado com sucesso, o conhecimento do negócio pelo consultor interno, essencial para a intervenção ou implantação de mudanças organizacionais, traz qualidade, produtividade, redução de custos, de tempo e de movimentos para a organização. Dessa maneira a solução de problemas de dá de forma mais rápida e efetiva.

Por possuírem competência para instaurar mudanças na cultura organizacional, mesmo que de forma lenta, a Consultoria Interna de Recursos Humanos pode contribuir para a gestão da diversidade, a partir de iniciativas de conscientização, coaching, do princípio de que a diversidade propicia a inovação, entre outros.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

MENEZES, Taís Rodrigues; ECARD, Tânia; ANDRADE, Antonio Rodrigues de. Consultoria Interna de Recursos Humanos: processo e cuidados para a sua implantação. [entre 2007 e 2012]. Disponível em <http://www.aedb.br/seget/artigos08/173_CONSULTORIA_INTERNA_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf.&gt;. Acesso em: 23 nov. 2012.

LOPES, Regina Silva. A Consultoria Interna de Recursos Humanos como novo modelo de atuação em recursos humanos. 2007. 42. Monografia de Especialização – Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro. Disponível em: < http://www.avm.edu.br/monopdf/25/REGINA%20SILVA%20LOPES.pdf.&gt; . Acesso em: 23 nov. 2012.

Consultoria Interna de Recursos Humanos, texto trabalhado em sala de aula.

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Filme: A cor púrpura

O filme “A cor púrpura” é um filme de 1985, estadunidense, dirigido por Steven Spielberg, baseado num romance de Alice Walker, que trata de questões de discriminação racial e sexual.

A personagem principal do filme se chama “Celie”, interpretada por Whoopi Goldberg, jovem, negra, analfabeta, estéril, que tivera dois filhos de seu pai (incesto) e que foram vendidos pelo mesmo. Desde cedo fora considerada de sorriso horrível, feia. No meio de um seio familiar desestruturado, encontrava em sua irmã, Nettie, sua única fonte de amor e lealdade.

Eis que certo dia chega um homem a casa de seu pai, chamado Albert, e diz que deseja levar Nettie como sua esposa. O pai então diz que não, mas dá permissão para levar Celie, dizendo que tem bons dotes domésticos. O homem, então, pede para ver Celie e a leva para sua casa. Esse homem era viúvo e tinha filhos, dos quais Celie passou a cuidar.

Durante todo o período matrimonial Celie era tratada como objeto, sua subjetividade não importava ao marido. Fazia os afazeres domésticos, cuidava das crianças, apanhava, além de ser desrespeitada. Nos períodos de intimidade do casal, Celie não sentia prazer algum e, como mesmo expressa no filme, “deixo ele fazer o negócio dele”.

Certo dia, Nettie, que havia fugido de casa pelos maus tratos do pai, vai buscar abrigo na casa da irmã Celie e Albert dá permissão para que ela fique. Durante esse período Celie fica extremamente feliz e a irmã a ensina a ler. Porém, pouco tempo depois, Albert tenta ter relações sexuais com Nettie, que o despreza e o mesmo, com raiva, expulsa de forma violenta a menina de sua residência. Nettie jura à irmã que irá escrever cartas, mas Albert também jura que elas nunca chegarão.

O tempo passa e Celie se acostuma àquela vida mediocre e sem felicidade. Nesse meio tempo descobre um affair do marido, uma cantora de cabaré chamada Shug, da qual ele mantém fotos e se arruma para visitar. Certo dia, Albert leva Shug para a sua casa, pois estava doente (com depressão?). Os laços entre Celie e Shug se estreitam com o tempo e as duas passam a ser amigas. Shug ajuda a dar um pouco de alto estima àquela mulher já desiludida com tudo e a faz sorrir sem vergonha. Shug, pouco tempo depois, vai embora.

Celie continua sua vida matrimonial cuidando da casa e do marido. Algumas foram as vezes que ela pensou em matá-lo, tamanho maus tratos que sofria, enquanto lhe fazia a barba, mas nunca o fez.

Período depois Shug retorna à casa de Celie e Albert, casada, quando ocorre algo que mudaria a vida de Celie. Devido ao entrosamento incomum de Albert e o marido de Shug, pela primeira vez em anos o carteiro chegou e outra pessoa, que não Albert, foi buscar a correspondência. No meio das cartas Shug encontrou uma da irmã de Celie, Nettie, na qual dizia estar em outro país, enfrentando dificuldades em retornar para os Estados Unidos, e que havia encontrado os dois filhos de Celie.

Shug e Celie começam a procurar as cartas anteriores pela casa e as acham abaixo de uma tábua do assoalho. Celie começa a ler todas e a entender a trajetória de sua irmã naqueles anos todos. Certo dia, quando estava distraída na leitura, e não atendeu a um chamado de Albert, levou um grande tapa no rosto, o que lhe serviu de gota d’água para o matrimônio.

Partiu junto com Shug, rumo a um destino incerto. Descobriu que seu pai havia morrido e lhe deixado uma casa e abriu uma loja de calças. Albert arrependeu-se do que fez com Celie e facilitou o retorno de Nettie aos EUA. Nettie vai ao encontro da irmã que tanto ama, levando os dois filhos da mesma. É um grande reencontro que dá o final, nem tão feliz assim, ao filme.

“A cor púrpura”, em 1986, foi indicado a 11 oscares, mas não levou nenhum. Também concorreu ao Globo de Ouro no mesmo ano e ao prêmio BAFTA em 1987, entre outros.

Fazendo uma conexão com os temas aprendidos em sala de aula, na disciplina de Filosofia, podemos citar as motivações da ação humana, de Arthur Shopenhauer, classificando os personagens de acordo com suas atitudes matrimoniais em: Celie  – motivada pela compaixão, identifica-se com o próximo, e Albert – motivado pelo egoísmo, pois quer seu prórpio bem a qualquer custo, nem que tenha que ser maldoso por isso.

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O que é religião – Rubem Alves

O livro “O que é religião”, escrito por Rubem Alves, divide-se em nove capítulos e propõe uma reflexão a cerca do sentido da religião, tanto para o ser humano, quanto para a sociedade. Rubem Alves nasceu em 1933, na cidade de Boa Esperança, em Minas Gerais. É psicanalista, educador, teólogo e escritor brasileiro.

A obra em questão, ao tratar de seu assunto principal, foi enriquecida com o pensamento de outros estudiosos, acrescentando cultura à leitura. A obra propõe como reflexões principais:

1)    O ser humano, os animais e os símbolos:

Os seres humanos diferenciam-se dos animais por não se limitarem a existir, como um simples corpo, sendo, além de corpo, ser racional, de pensamento e, sobretudo, de desejo. Rubem Alves compreende desejo como o sintoma de privação da ausência. O ser humano, ao se deparar com a ausência, deseja, e com isso imagina, criando assim seus símbolos. A religião teria nascido da rede de desejos, da tentativa de transubstanciar a natureza.

Sobre esse capítulo, a leitura completa da obra permitiu um maior entendimento. O ser humano, ao não ter respostas para o sentido da vida, para a morte, para sua origem, criou símbolos que pudessem lhe explicar esses fenômenos.

2)    A religião em tempos passados e atuais:

A obra traça um paralelo sobre a experiência religiosa nos tempos passados e nos tempos atuais.

Como ilustração desse paralelo, o autor se refere ao período da Idade Média, no qual se vivia a religiosidade cotidianamente, o que passou a mudar a partir da inserção do pensamento utilitarista. Esse pensamento buscava a utilidade das coisas, principalmente utilidade comercial, visando o lucro. A partir dele a ciência passou a progredir, com o método científico, e a religiosidade passou a ser cada vez mais vista como inútil.

Apesar de sua presença não tão frequente, a religião está, segundo o autor, mais viva do que nunca. Os deuses ganharam novos nomes e novos rótulos, mas mesmo assim ainda expressam os mesmos problemas individuais e sociais em torno dos quais a religião foi estruturada.

A partir da leitura pude compreender algumas nuances a cerca da religião sobre as quais não havia pensado. Acredito que o livro defenda a religião, principalmente por seu final, mas não deixou de ser uma leitura objetiva, uma análise fria do assunto. Concordo que a religião acalma o espírito e creio que se a experiência religiosa fosse mais presente na vida das pessoas, o mundo seria melhor.

3)    Marx versus Durkheim

Ambos os pensadores analisaram a religião sob o ponto de vista sociológico.

Durkheim propunha que a religião não pode ser negada, pois é um fato. Ao explorar a religião, ele investigava as condições para a existência da vida social, aliás, a religião era o centro da sociedade.

Marx, por sua vez, fez uma colocação que ficou famosa “a religião é o ópio do povo”. Na sua época, na qual a sociedade se dividia entre capitalistas e proletariados, a religião aparecia para iluminar com ilusões que consolam os fracos e legitimações que consolidam os fortes. Acreditar que as situações “eram vontade de Deus” confortava as duas classes, cada qual por suas razões. Marx propunha que a religião era resultado da alienação e que aquela acabaria em decorrência desta.

De certo, creio que a religião sempre é recurso para quem nada mais tem a se agarrar. Ela é capaz de confortar o indivíduo nos seus problemas, se utilizando de uma esperança pelo que ainda está por vir, nem que seja após a morte.

4)    Feuërbach versus Freud

Ambos concordam que a religião é fruto do desejo humano.

Ludwig Feuërbach disse ser a religião apenas um sonho. Por isso mesmo seria a verdade do coração humano, a essência dos homens, que não podem revelar seus desejos porque estão “controlados” pela sociedade, que prega a ordem.

Freud, por sua vez, afirmou ser no inconsciente que a religião nasce, como mensagem do desejo. No entanto, Freud diz que esses desejos devem ser reprimidos.

De uma forma diferenciada que a exposição de Marx e Durkheim, novamente a religião aparece como sendo aquilo que conforta o homem. Antes ligado com a situação social, mais externo, porém aqui de forma mais subjetiva, interna ao ser.

5)    Religião versus método científico

Acredito que tenha sido neste trecho da obra que o autor esclarece que o método científico não substituirá a religião. Foi o que compreendi a partir do excerto:

“A ciência nos coloca num mundo glacial e mecânico, matematicamente preciso e tecnicamente manipulável, mas vazio de significações humanas e indiferente ao nosso amor. Bem dizia Max Weber que a dura lição que aprendemos da ciência é que o sentido da vida não pode ser encontrado ao fim da análise científica, por mais completa que seja.”

De fato, para as questões da alma, a ciência responde muito pouco, ou muito mal.

6)    O sentido da vida e a morte

Ao final do livro, Rubem Alves versa sobre o sentido da vida, alegando que é um sentimento.

Belas são as palavras de Romain Rolland, expostas pelo autor, sobre o tema: “sensação inefável de eternidade e infinitude, de comunhão com algo que nos transcende, envolve e embala, como se fosse um útero materno de dimensões cósmicas.”

De fato, o maior empecilho para se compreender o sentido da vida é a morte. Como não sabemos o que há além dela, quando não cremos em uma religião que proponha vida além dela, o simples existir terreno não faria muito sentido, a menos que se pudesse deixar um belo legado para a humanidade.

Como considerações finais tenho a dizer que o livro é muito bem escrito, me acrescentou muito como indivíduo, mas por conter pensamentos novos, ao menos para mim, acredito que ele deva ser lido mais de uma vez para uma melhor compreensão, o que não foi possível nesse momento.

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Recrutando e Retendo os Melhores Funcionários

ANÁLISE DA OBRA “RECRUTANDO E RETENDO OS MELHORES FUNCIONÁRIOS”

DUBINSKY, Alan J.; SKINNER, Steven J. Recrutando e Retendo os Melhores Funcionários. 1ª edição. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Para DUBINSKY e SKINNER, em uma época de acirrada concorrência, funcionários que excedem as especificações do cargo, empenhando um esforço maior que o esperado, auxiliam a empresa a ocupar um lugar de destaque no mercado. A obra foi escrita com a finalidade de inspirar funcionários e fornecer ferramentas gerenciais para gestores que desejam obter o máximo de suas equipes.

Tomou como base o depoimento de aproximadamente duzentos funcionários de diversas organizações e funções, acerca de como excederam as especificações de seus cargos e os motivos pelos quais o fizeram. Os depoimentos foram organizados e classificados de acordo com os treze fatores motivacionais identificados, que explicam o comportamento desses funcionários. São:

  1. Motivação interna;
  2. Iniciativa;
  3. Criação (educação familiar);
  4. Autossatisfação;
  5. Empatia;
  6. Preocupação;
  7. Reciprocidade;
  8. Retenção do cliente e promoção de novos negócios;
  9. Satisfação do cliente;
  10.  Inversão de papéis e cultura organizacional;
  11. Reconhecimento;
  12. Promoção;
  13. Remuneração.

Treze dos quinze capítulos que compõe o livro se iniciam com exemplos de situações vividas por funcionários que transcenderam suas obrigações, levando em consideração um dos treze aspectos motivacionais identificados. Posteriormente aos exemplos, o autor cita meios de recrutar, administrar e reter os funcionários munidos desse aspecto motivacional em específico.

O último capítulo apresenta um quadro resumo, das ferramentas gerenciais indicadas durante a leitura, apenas subdividindo: a) “administrar” em: treinamento, criação do cargo e interação com a gerência; b) “reter” em: políticas organizacionais e filosofia / indução.

Durante a leitura alguns exemplos chamaram a atenção, positiva ou negativamente, assim como alguns dos fatores motivacionais identificados pelo livro.

No capítulo que trata da autossatisfação, é impressionante como Sara resolve o problema de urgência na pintura do escritório, reunindo alguns de seus colegas num trabalho de equipe, em prol da empresa, durante o final de semana. A respeito do esforço extra, Sara expressa: “Resolvi ir adiante e fazer o trabalho por minha conta, porque era importante que nosso trabalho estivesse bem apresentado” (pág. 25).

Já no capítulo sobre cultura organizacional, é humana a forma como Lupe excede sua função, permitindo que um cliente faça um saque para pagar a fiança do filho que foi preso. Independente do motivo pelo qual o rapaz foi preso, aquele pai merecia, naquele momento, um tratamento mais humanitário, devido à situação pela qual estava passando, que certamente lhe causara maior sensibilidade. Lupe justifica sua ação na cultura organizacional da empresa: “Acreditamos que aqui você não é um cliente, mas um membro, um associado, e a diretoria faz questão disto” (pág. 51).

Nem todas as culturas organizacionais, no entanto, diferente do exemplo da empresa de Lupe, estão dispostas a atender o cliente com diferenciação. No serviço público, por exemplo, privilegiar o atendimento a uma pessoa, sem justificativa, fere o princípio administrativo da Impessoalidade, que versa:

“A Administração deve manter-se numa posição de neutralidade em relação aos administrados, ficando proibida de estabelecer discriminações gratuitas. Só pode fazer discriminações que se justifiquem em razão do interesse coletivo, pois as gratuitas caracterizam abuso de poder e desvio de finalidade, que são espécies do gênero ilegalidade (PORTAL WEBJUR).”

Um dos exemplos vistos de forma negativa pela equipe diz respeito ao exposto no capítulo sobre Iniciativa, no qual a funcionária de banco, Lindsay, transporta em seu próprio carro milhares de dólares em dinheiro até outra agência bancária, que tivera problemas com a programação da abertura do cofre (pág. 12). No ímpeto de ajudar àquela agência a atender os clientes, Lindsay acabou agindo de forma irresponsável e inconsequente, ao transportar tamanha quantia sem qualquer segurança. O livro menciona que essa funcionária agiu como heroína, o que discordamos, pois sua atitude poderia ter trazido muitos problemas ao banco. Perguntamo-nos se, caso ela tivesse sido assaltada, ainda seria vista como uma funcionária requisitada por suas atitudes.

A forma correta de fazer transporte de quantias monetárias é através de carros fortes ou escolta armada, que dispõe de funcionários treinados e capacitados para agir em caso de contingência.

Outro exemplo encarado como negativo é o de Keith (pág. 53), que mesmo sem os equipamentos de segurança necessários, arriscou-se na limpeza de um tanque de combustível no subsolo de um posto gasolina. Lembramos que, pelo menos no Brasil, há leis de Saúde e Segurança no Trabalho que devem ser seguidas e que se não são cumpridas geram riscos à saúde do trabalhador e sansões à empresa. Resumindo, foi outra atitude irresponsável, na qual a funcionária arriscou-se, em prol de ser “reconhecida”.

Além do exposto, a obra está repleta de exemplos de funcionários que se sacrificam numa jornada exaustiva, dirigem cansados, não possuem descanso semanal e em nenhum momento se falou de hora-extra, o que enxergamos como errado e contraditório a tudo o que aprendemos durante o curso. Somos a favor de transcender na função e admiramos funcionários que agem dessa forma, mas com segurança, respeito às leis trabalhistas, à saúde desses trabalhadores e, acima de tudo, à preservação do indivíduo como ser humano, ser biopsicossocial.

Os dois aspectos motivacionais que mais se destacaram foram: Motivação interna e Criação (educação familiar). Muitas das situações descritas possuem funcionários dotados de crenças como: responsabilidade, compaixão, empatia, dedicação ao trabalho, valores e princípios, as quais acreditamos estar estritamente relacionadas à criação do indivíduo. As ações, todas, também demonstram que os funcionários estão motivados, condição psicológica que vem de dentro para fora, mas que pode ser estimulada por gestores, a partir do conhecimento das necessidades dos indivíduos, variáveis.

Sobre a estrutura do livro, os autores mencionam como meios de recrutar indivíduos: aplicação de testes psicológicos, perguntas ao candidato, entrevistas, seleção de indivíduos. Porém, segundo a conceituação de recrutamento e de seleção, e das atividades que, segundo (BOHLANDER e SNELL, 2010) fazem parte do processo de seleção: “preenchimento de formulários de solicitação de emprego, entrevistas, testes, exames médicos e pesquisas sobre a sua formação”, concluímos que ao invés do termo “recrutamento”, deveria ter sido utilizado o termo “seleção”.

“Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a ampliar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos do cargo e às necessidades da organização, a seleção é o processo de redução desse número por meio da escolha entre indivíduos com qualificações relevantes” (BOHLANDER e SNELL, 2010).

Não recomendamos a leitura do livro. Funcionários podem ser influenciados por alguns maus exemplos, como foi o caso das duas funcionárias citadas que se puseram em risco, enquanto que gestores se deparariam com o mau uso de termos técnicos, acerca da área de Recursos Humanos.

Alan J. Dubinsky é especialista da área de vendas e possui considerável produção científica sobre vendas e marketing. Já Steven J. Skinner é professor universitário de disciplinas de marketing e economia, também com considerável produção científica sobre vendas e marketing.

Resenha feita por acadêmicas do Curso Tecnológico de Gestão de Recursos Humanos, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

CURITIBA, 2012

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. Tradução da 14ª edição norte-americana. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

WEBJUR: INFORMADOR JURÍDICO. Princípios da Administração Pública. Disponível em <http://www.webjur.com.br/doutrina/Direito_Administrativo/Princ_pios_da_Administra__o_P_blica.htm>. Acesso em 18 de novembro de 2012.

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